平台公司转型方案3篇平台公司转型方案 - 国有平台公司转型开展的方向、路径和风险 一、转型开展的动因(一)政策变动倒逼平台转型随着地方投融资平台的快速开展，政府部门日下面是小编为大家整理的平台公司转型方案3篇,供大家参考。
篇一：平台公司转型方案
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国有平台公司转型开展的方向、路径和风险
一、转型开展的动因(一)政策变动倒逼平台转型随着地方投融资平台的快速开展，政府部门日益认识到加强监管
的重要性。为此从2021年开场，国务院、银监会、财政部等相继出台多个重要文件，以此规地方政府投融资平台的运作管理。
2021年国办发43号文发布及新预算法的实施，宣告以地方政府信用支持、以政府投融资平台作为主要城建融资渠道的传统城建投融资体制的终结。43号中明确提出建立规的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限，剥离地方政府投融资平台政府融资职能。各地政府城建投融资平台的融资和生存压力明显加大，转型开展迫在眉睫。平台公司转型，即是政策不利变动的改革倒逼，也是在国有资产改革背景下平台朝着市场化、可持续开展的自我救赎。
(二)城市开展需要平台转型国发43号文件出台至今，地方政府、投融资平台本身以及相关金融机构等对平台公司的开展前途和命运的关注热度不减。就实际情况来看，由于政策的滞后效应，以及现实中诸如国家固定资产投资下降等不利因素的影响，政府投融资平台在短期完全剥离政府融资职能的可能性很小，因此，平台公司在很长一段时间将仍然是一个区域推进城市开展和城镇化水平的重要载体。无论转型前后，还是转型过程中，也不管不同阶段采取何种投融资模式，平台公司的投融资职能都始终存在且为当地政府的城建和经济开展效劳。因此，各级地方政府
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都应该对平台公司的开展和转型给予高度的重视和大力的支持。目前来看，政府投融资平台的政府性融资职能逐渐剥离，平台公
司本身的传统融资难以得以延续开展。随着我国城镇化率的提升和城市根底设施建立的不断完善，城市开展阶段已经由重建立向重运营转变，城市运营、城市管理是未来平台公司开展的重大机遇和挑战，政府投融资平台传统职能中的城市运营和国资管理的职能会不断加强，平台公司的转型开展过程亦要往这个方向倾斜。
〔三〕公司生存开展需要平台转型过去一度的重建立轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制。政策倒逼以及政策倒逼下的政府政策和资源支持的减少，要求政府投融资平台必须进展部体制机制的变革和市场化转型。现金流是企业的生命线，尤其是对亟需实现市场化转型的平台公司而言。打造现金流，寻找赢利点，为企业的生存和开展而战，平台公司转型势在必行。二、转型开展方向定位：城市综合运营解决方案提供商职能：结合当地新型城镇化开展的需要，城投作为地方政府城市根底设施和市政公用事业投资建立最重要的主体，其首要任务是推动城市建立开展。在继续做好政府投融资、建立等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导向〞向“经营导向〞的转变，由传统的“资产做大
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导向〞向“价值提升导向〞的转变。转型的四个方向：市场化：逐渐厘清政府与平台公司之间的关系，从政府控制型转变为市场运作型。政府必须减少对平台公司投资行为的干预，自主投资运营决策权要逐步放开。作为市场化的运作主体，自主经营，自负盈亏。融资、运营、部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。实体化：逐步摆脱以为了融资进展的并表式的管理，对于公司的各业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产〞。根据城市产业开展规划和市场需求，通过国有股权的投资管理，或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与重大产业工程投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提高平台公司经营效益。
规化：建立现代企业制度。对公司组织架构、人员管理、薪酬考核等体系进展规和完善，实现平台公司的管理运作规化。多元化：积极开展业务多元化，由原有的代建业务、水务业务等往投资业务、金融业务、旅游业务等多元化开展；拓展区域的多元化，打造具有核心竞争力的优势业务板块，未来进展跨区域开展；尝试资本的多元化，考虑在子公司层面，开展混合所有制，引入多元资本合作。
三、转型开展的路径〔一〕业务转型路径选择业务转型是城投转型开展的重中之重。业务转型方向必须与公司总体转型方向相一致，并在未来的开展中支撑总体转型目标的实现。通过对外部环境分析以及公司总体转型思路确实立，业务转型路径选
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择如下：〔1〕按照“市场化运作、专业化开展、多元化经营〞的指导思
想，通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其他优质业务等手段，利用现有产业优势并充分结合城市资源禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务协同开展，凸显城市产业特色的产业布局和开展模式。
〔2〕按照重点开展、大力培育、维持现状和剥离退出“四个层次〞进展业务区分，针对不同业务板块构建高效的商业模式和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能力。
〔3〕确立“城乡一体化〞战略思维，有意识的把基建、环保、水务、地产置业等核心业务进展适时的区域外的扩，力争实现省域的跨区域开展。
〔4〕引入战略投资者，推行混合所有制，进展市场化运作。诸如基建和地产置业等业务板块，可考虑选择与之业务相关度强、资本力量和技术条件雄厚的民企与之开展多种形式的合作，逐步提升在城市基建和地产置业等领域的专业能力。
〔5〕将公益性和盈利性工程区别经营，以市场的思路经营管理，从股权比例、鼓励机制等方面做出市场化的安排，整合优势资源在盈利性业务上发力。鉴于公益性工程给公司带来的财务负担，国有平台公司应逐步转变公益性工程的运作模式，加快由公益性向盈利性的转型，由行政指令性向市场导向性的转变。
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〔6〕顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势，应将积极参与PPP和企业自身的转型开展二者严密的结合起来，实现从最初的履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域城建工程的角色过渡和转变。〔二〕管理转型路径选择
篇二：平台公司转型方案
黔东南州投融资平台公司整合转型发展工作方案为深入贯彻党的十八届五中全会精神和中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见中发201422号国务院关于加强地方政府性债务管理的意见国发201443号国务院关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见国发201460号精神加快州级投融资平台公司整合转型发展结合黔东南州国有投融资平台公司的实际特制定本方案
黔东南州投融资平台公司整合转型发展工作方案
为深入贯彻党的十八届五中全会精神和中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2014〕22号、《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发〔2014〕43号）、《国务院关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见》（国发〔2014〕60号）精神，加快州级投融资平台公司整合转型发展，结合黔东南州国有投融资平台公司的实际，特制定本方案。一、指导思想坚持以党的十八届三中全会《决定》为指引，全面深化投融资平台改革，理顺政府与州级国有投融资平台公司的关系；按照“突出主业、规范重组、州县联动、市场运行”的原则，调整优化国有投融资平台公司布局结构；着眼于解决投融资平台公司结构不合理，市场化水平低，融资偿债能力弱等问题，着力加快转型重组，着力发展实体经济，壮大州级国有投融资平台公司；强化投融资平台公司市场主体地位，创新平台公司运行机制和投融资机制，增强投融资能力；积极防范投融资风险，为促进全州经济社会发展服务。二、基本原则（一）突出主业，优化重组。根据新形势下投融资发展的需要，着力对州级现有投融资平台公司进行整合，努力改变现有投融资平台公司资产规模小、现金流不足、评级授信低、造血功能差、融资能力弱的问题，将州县两级投融资平台公司进行分类整合，突出主业优势，实现优势迭加和优化重组。（二）州县联动，集团发展。按照政府主导推动、企业兼并重组的原则，以州级企业为主体，兼并重组和整合县级企业，组建企业集团，壮大平台规模，推动融资平台集团化经营、项目化融资、实体化发展，将县级公司和资产划转整合进入相应的融资平台公司。（三）稳步推进，分步实施。按照《公司法》、《企业国有资产法》的规定，对于县级企业和资产整合，原则上要求都进入州级平台，但不搞一刀切，坚持政府引导，企业自愿。按照一企一策、优化配置，依法推进、分步实施，先易后难、先核心后外围，将县级企业和资产，整合进入相应的州级融资平台公司，壮大企业规模、增强竞争实力，提高投融资公司资产运营效益。
（四）风险共担，互惠共赢。按照平台整合转型，实体发展的要求，集团公司融资投入各个县的项目建设，原则上要按照市场运作方式落实，走“融资→投资→经营→收益”发展新路，确保“借、用、还”一体化。实现县里建设得成果，企业发展得效益的目标。但是对于民生类项目要区别不同情况进行合作，必须确保企业融资、投资、归还的可控。三、主要目标推进州级国有投融资平台公司重组，按照产业投资、城镇建设、旅游开发、交通建设、水务一体、民生扶贫等六大行业板块，整合重组成六个投融资集团公司；突出主业、精减数量、做大规模、提高运行质量；每个集团公司整合后的资产总额都要超过200亿元，实现投融资集团公司转型发展。四、重组方案（一）重组州开发投资（集团）有限责任公司（以下简称州开发投资集团公司）。将州开发投资（集团）公司定位为：产业投资。承担黔东南州林业、农业、工业、科技、电力等产业的开发投资。在州开发投资（集团）公司现有子公司和已经划转州工业投资公司、州林业投资公司、州林业集团总公司、岑巩思州润峰建设公司、施秉金园投资公司的基础上，整合以下资产：一是国有产权划转。将州绿源农业投资有限责任公司、州木材公司、州林业集团工程公司、州凯里木材厂、州工业供销公司等5个公司的国有产权无偿划转给州开发投资公司。二是兼并重组合作。以兼并重组或增资扩股等方式，控股各县林工商公司、县造林（营林）公司、县木材公司、县国有林场公司等，壮大公司资产。三是产权融资合作。各个经济开发区将标准厂房资产先期注入各自开发区投资公司，然后由州开发投资公司根据为关联企业提供担保的方式，将各个开发区投资公司出资人变更州开发投资公司。同时为各个开发区投资公司融资担保服务。（二）重组州畅达交通建设投资（集团）有限责任公司（以下简称州畅达交通建设投资集团公司）。将州畅达交通建设投资集团公司定位为：交通建设投资。承担全州交通基础设施建设，重点对全州通村公路、旅游公路、城市干道、城市轨道交通、航电一体、航运码头等交通基础项目进行投融资开发。在保留现有州畅达交通建设投资集团有限公司现有子公司和已经整合天柱国资公司、黄平国资公司的基础上整合以下资产：
一是国有产权划转。将从江县汽车站、丹寨县汽车站、麻江县汽车站、雷山县汽车站等四个县的汽车站和州林业汽车运输公司资产，通过国有产权划转的方式注入州畅达交通建设投资集团公司。二是政府注入资产。州政府将现在州交通局办公大楼、吉泰酒店大楼、州管理的航运码头评估后以增加注册资本金的方式注入州畅达交通建设投资集团公司。三是产权融资合作。将原来通过交通渠道资金建设形成的各县的道路、停车场、航运码头、航电一体等资产。注入各县的有关公司，由畅达公司为各县公路建设融资服务实现产权划转。（三）组建州凯宏资产运营集团有限责任公司（以下简称州凯宏资产集团公司）。依托州凯宏资产运营有限责任公司为母公司，以各个控股和全资子公司为子公司，组建州凯宏资产集团公司。定位为：城镇建设投资。承担黔东南“城镇带州”战略，对城镇基础设施建设政策性项目进行投融资开发、资产管理和运营。整合以下资产：一是保留现有资产。保留州凯宏资产运营有限责任公司现有各个控股和全资子公司、榕江县国资公司、开元城投公司、镇远县名城旅游开发经营有限公司、州金源国土投资公司、控股贵州东黎城市投资股份有限公司。二是政府资产注入。将州财政、州公产办等部门已经清理完成的行政事业单位的资产评估注入凯宏资产集团公司。三是产权融资合作。各县先将有关资产注入各县国资公司、县城投公司，然后由州凯宏资产集团公司根据为关联企业提供担保的方式，将各县国资公司、县城投公司出资人变更州凯宏公司。同时，为各县国资公司和县城投公司融资提供担保服务。（四）组建州苗侗文化旅游产业投资（集团）有限责任公司（简称州苗侗文旅集团公司）。依托州苗侗文化旅游产业投资有限责任公司为母公司，以各个县旅游公司为子公司，组建州苗侗文旅集团公司。定位为：文化旅游开发投资，为“旅游活州”战略服务。在已经整合的剑河旅游公司、锦屏隆里古城旅游公司、天柱文化旅游公司、黄平且兰文化旅游公司、黄平新城开发投资公司、榕江文化旅游公司、榕江新城开发投资公司、施秉杉木河漂流公司、州歌舞团公司、州苗舞侗歌旅游公司、州三黎文化旅行社公司的基础上，整合以下资产：
一是国有股权划转。将州国资委持有的贵州苗疆侗乡旅游股份有限公司的股权，划转为黔东南州苗侗文化旅游产业投资有限责任公司持有；二是企业资产出资。对交宫酒店、小丹江酒店的资产进行评估，以凯宏公司对苗疆侗乡股份公司出资的方式划转苗疆侗乡股份公司。三是政府注入资产。由州政府组织对凯里宾馆（含鸣鹿原）的房屋土地资产进行清理，通过增加注册资本金的方式注入州苗侗文旅集团公司。将州政府委托给凯里市政府代建代管的凯里西出口民族文化宫，由州政府收回注入州苗侗文旅集团公司，作为其控股公司即州歌舞团公司的演艺场所。四是产权融资合作。先期由各县将有关旅游资产注入各个县的旅游公司，然后由州苗侗旅游公司根据为关联企业提供担保的方式，将台江旅游公司、镇远旅游公司、麻江旅游公司、丹寨旅游公司、从江旅游公司、雷山西江旅游公司、黎平肇兴旅游公司、岑巩县旅游公司出资人变更为州苗侗文化旅游公司。（五）组建州水利投资（集团）有限责任公司（以下简称州水利投资集团公司）。依托黔东南州水利投资有限责任公司为母公司，以各个县自来水公司和污水处理厂公司为子公司，组建州水利投资集团公司。定位为：水务投资，为全州水务一体化服务。在已经整合各县签订协议的中小型水库资产、控股台江自来水公司、榕江县自来水公司的基础上，整合以下资产：一是事改企产权划转。对州水利勘察设计院、州水利工程公司、州水利招待所进行事改企，然后将国有产权无偿划转给州水利投资集团公司。二是兼并重组。州水利投资集团公司通过兼并重组和增资扩股的方式，控股各县自来水公司、污水处理厂公司、麻江地方电力公司。（六）组建州贵康民生扶贫投资（集团）股份有限公司（以下简称州贵康民生扶贫投资集团公司）。把贵康民生投资股份公司更名为：贵康民生扶贫投资股份有限公司。根据扶贫资金封闭运行的要求，各县市成立扶贫公司。以贵康民生扶贫股份公司为母公司，各县市的公司为子公司，组建贵康民生扶贫集团公司。定位为：民生扶贫投资。服务全州民生扶贫事业包括扶贫、生态移民、异地移民、保障性住房、教育、卫生、健康、养老、新农村建设等。承担重点民生扶贫、重大民生工程项目建设投融资任务。整合以下资产：一是资产注入。州政府组织有关部门对州工业学校土地资产、州民政局赏郎安置农场资产、黔东南职业技术学院土地和房屋资产（新）、黔东南州广播电视
大学土地和房屋资产（新）进行评估，作为注册资本金注入贵康民生扶贫集团公司。二是产权划转。将州医药公司、州药材公司的国有产权无偿划转给民生扶贫公司。三是投资形成资产注入。对于公司投资各县扶贫、生态移民、异地移民、保障性住房、教育、卫生、健康、养老、新农村建设等形成公共部分或经营性资产注入公司。五、工作措施（一）加强领导，建立机构。为切实加强领导，州委、州政府成立州级国有投融资平台公司整合转型发展工作领导小组，负责州级国有投融资平台公司整合转型发展领导工作，全面启动资产整合工作。由常务副州长任组长，州政府相关分管副州长任副组长，州有关单位主要负责人为成员。领导小组下设办公室，负责统筹协调、督促推进投融资平台公司转型改革发展各项工作。办公室设在州国资委，办公室人员从州发改委、州财政局、州公产办等领导小组成员单位抽调。（二）召开会议，布置落实。为了加快落实，州政府将召开全州平台公司整合转型发展工作会议。安排部署各项任务，推动州县联动，共建发展机制的全面落实。（三）责任落实，任务到人。为了扎实推进国有投融资平台公司重组和整合转型发展工作，州政府与各个县、与各平台公司签订责任状，把任务分解落实到人，确保今年3月底前实质性启动。
篇三：平台公司转型方案
国有平台公司转型发展的方向、路径和风险
一、转型发展的动因（一)政策变动倒逼平台转型随着地方投融资平台的快速发展,政府部门日益认识到加强监管的重要性。为此从2010年开始,国务院、银监会、财政部等相继出台多个重要文件,以此规范地方政府投融资平台的运作管理。2014年国办发43号文发布及新预算法的实施，宣告以地方政府信用支持、以政府投融资平台作为主要城建融资渠道的传统城建投融资体制的终结。43号中明确提出建立规范的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限,剥离地方政府投融资平台政府融资职能。各地政府城建投融资平台的融资和生存压力明显加大，转型发展迫在眉睫。平台公司转型，即是政策不利变动的改革倒逼，也是在国有资产改革背景下平台朝着市场化、可持续发展的自我救赎。（二)城市发展需要平台转型国发43号文件出台至今,地方政府、投融资平台本身以及相关金融机构等对平台公司的发展前途和命运的关注热度不减.就实际情况来看,由于政策的滞后效应,以及现实中诸如国家固定资产投资下降等不利因素的影响，政府投融资平台在短期内完全剥离政府融资职能的可能性很小，因此，平台公司在很长一段时间内将仍然是一个区域推进城市发展和城镇化水平的重要载体.无论转型前后，还是转型过程中，也不论不同阶段采取何种投融资模式,平台公司的投融资职能都始终存在且为当地政府的城建和经济发展服务.因此，各级地方政
府都应该对平台公司的发展和转型给予高度的重视和大力的支持。目前来看，政府投融资平台的政府性融资职能逐渐剥离，平台公
司本身的传统融资难以得以延续发展.随着我国城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，城市发展阶段已经由重建设向重运营转变,城市运营、城市管理是未来平台公司发展的重大机遇和挑战，政府投融资平台传统职能中的城市运营和国资管理的职能会不断加强，平台公司的转型发展过程亦要往这个方向倾斜。
（三）公司生存发展需要平台转型过去一度的重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制。政策倒逼以及政策倒逼下的政府政策和资源支持的减少,要求政府投融资平台必须进行内部体制机制的变革和市场化转型.现金流是企业的生命线，尤其是对亟需实现市场化转型的平台公司而言。打造现金流，寻找赢利点，为企业的生存和发展而战，平台公司转型势在必行。二、转型发展方向定位：城市综合运营解决方案提供商职能:结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。在继续做好政府投融资、建设等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋,拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导向”向“经营导向”的转变，由传统的“资产做
大导向”向“价值提升导向”的转变。转型的四个方向：市场化：逐渐厘清政府与平台公司之间的关系，从政府控制型
转变为市场运作型。政府必须减少对平台公司投资行为的干预，自主投资运营决策权要逐步放开。作为市场化的运作主体,自主经营，自负盈亏。融资、运营、内部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。
实体化：逐步摆脱以为了融资进行的并表式的管理,对于公司的各业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产".根据城市产业发展规划和市场需求,通过国有股权的投资管理，或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与重大产业项目投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提高平台公司经营效益.
规范化：建立现代企业制度.对公司组织架构、人员管理、薪酬考核等体系进行规范和完善，实现平台公司的管理运作规范化。
多元化：积极发展业务多元化,由原有的代建业务、水务业务等往投资业务、金融业务、旅游业务等多元化发展;拓展区域的多元化，打造具有核心竞争力的优势业务板块，未来进行跨区域发展；尝试资本的多元化,考虑在子公司层面,开展混合所有制,引入多元资本合作.
三、转型发展的路径(一）业务转型路径选择业务转型是城投转型发展的重中之重。业务转型方向必须与公司总体转型方向相一致，并在未来的发展中支撑总体转型目标的实现。通过对内外部环境分析以及公司总体转型思路的确立，业务转型路径
选择如下:（1)按照“市场化运作、专业化发展、多元化经营"的指导思想，
通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其他优质业务等手段，利用现有产业优势并充分结合城市资源禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务协同发展,凸显城市产业特色的产业布局和发展模式。
（2）按照重点发展、大力培育、维持现状和剥离退出“四个层次”进行业务区分,针对不同业务板块构建高效的商业模式和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能力。
（3）确立“城乡一体化”战略思维，有意识的把基建、环保、水务、地产置业等核心业务进行适时的区域外的扩张，力争实现省域内的跨区域发展。
(4）引入战略投资者,推行混合所有制，进行市场化运作。诸如基建和地产置业等业务板块，可考虑选择与之业务相关度强、资本力量和技术条件雄厚的民企与之开展多种形式的合作，逐步提升在城市基建和地产置业等领域的专业能力。
（5）将公益性和盈利性项目区别经营，以市场的思路经营管理，从股权比例、激励机制等方面做出市场化的安排，整合优势资源在盈利性业务上发力。鉴于公益性项目给公司带来的财务负担，国有平台公司应逐步转变公益性项目的运作模式，加快由公益性向盈利性的转型，由行政指令性向市场导向性的转变。
（6)顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势,应将积极参与PPP和企业自身的转型发展二者紧密的结合起来，实现从最初的履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域城建项目的角色过渡和转变。
（二）管理转型路径选择配合城投总体转型与业务转型目标的实现,遵循“专业化管理,集团化管控”的原则，通过高效的组织管控模式,形成高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型发展的战略实施。管理转型的路径选择确立如下:
（1）结合本轮国家推进国有企业改革的要求，构建以管资本为主的国有资产监管体制.财政局作为实际出资人,应将资本投向、规范资本运作、提高资本回报作为监管重点,同时加强对城投的相关政策支持和发展服务.
（2）合理处理政府和市场、政府和公司的关系。首先要稳妥解决高管领导的身份和待遇问题，推行高管任期制、契约化管理，逐步实现去行政化。其次，政府公权力的行使要把握好尺度和界限，做到既不缺位，也不越位,赋予城投充分的决策自主权，规范”三重一大”(重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运作）决策程序和制度。
（3）建立健全公司治理结构和组织架构。健全内部管理制度，完善内部控制体系，形成以重大事务决策制度、财务管理制度、融资管理制度、资金计划控制制度、内部审计制度等为主要内容的较为完
善的内部制度体系。(4）实现对下属子公司从单纯合并报表到实质管控的飞跃。很多
国有平台公司通过资产整合重组实现了资产规模的迅速壮大,但只有实现对下属子公司经营和财务的实质管控，业务转型之路才能得以成功实施。依据集权程度的不同，在公司母子公司管控方面,对不同的业务板块采取或调整相应的集团管控模式进行管理和规范。
(5）设立内部资金结算中心.通过委派财务经理、设立资金结算中心等形式加强财务管理，对公司系统资金进行实时监控，以及时了解系统资金存量和资金流向。同时，在全系统推行了全面预算管理.此外,加强内部审计工作，建立公司系统内部审计制度，建立健全了下属各单位的内审机构，构建内审网络,实施了对有关单位领导干部离任审计、财务收支审计和重点工程跟踪审计。
（6）建立差别化绩效考核与薪酬体系。逐步建立分业经营的业绩考核与薪酬体系，完善激励约束机制.根据行业标准、市场水平及经营业绩设计薪酬与考核体系,采取有重点、差别化的薪酬绩效考核政策,以此激发内部职工积极性和吸纳外部有价值的员工的加入。加快实行职业经理人制度,按照市场原则选拔或聘任职业经理人。同时深化企业内部人员管理制度改革，逐步建立“内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的竞争激励机制.
（三）投融资转型路径选择李克强总理在《2016年中央政府工作报告》中提到的“深化投融资体制改革,继续以市场化方式筹集专项建设基金，推动地方政府
融资平台转型改制进行市场化融资,探索基础设施等资产证券化，扩大债券融资规模”，这为地方政府投融资平台融资渠道提供了新的方向。通过对新形势下公司外部宏观环境、内部投融资和资产财务状况的分析，确立投融资转型路径选择如下：
（1）通过股权转让、合资合作、资产证券化等多种方式引入社会资本，积极运用PPP模式重点支持市县乡镇一体化基础设施和市政公用项目的建设与运营。
（2）积极筹划和设立政府引导型或项目融资型城建发展基金.广泛吸引民间资本，发起设立产业投资基金,投资方向不限于公共服务、生态环保、区域开发、先进制造业、战略性新兴产业等领域。
（3）积极探索在国家政策新要求下的与专业金融机构的融资合作模式，可通过与社会资本合作、发展担保机构、村镇银行及小额贷款公司等，为当地中小微企业开展融资服务。
（4)不断培养和提升下属子公司的融资能力。通过公司内部的业务重组和资源整合，打造下属子公司核心业务板块的专业化运作，以及通过有效的母子公司管控模式，不断实现下属单位资产经营和自我融资能力的提升.对于满足融资条件的下属单位，积极思考通过企业债券、中期票据、项目收益债、资产证券化、融资租赁等融资工具进行融资.
(5）强化融资风险控制。要制定科学的融资策略,要充分考虑融资成本、融资时机、融资方式、融资规模等一系列重要问题，将融资风险降到最低。逐步建立各项债务监控和预警机制.
四、转型发展风险和应对措施（一)政策风险平台公司转型是顺应国家关于投融资体制改革、地方政府性债务
管理、国有企业改革等政策的需要，因此，转型发展的方向必须要保持与国家及地方政策导向的一致性，及时根据政策的变化进行调整，明确可为与不可为，否则将面临政策风险而导致转型失败。
应对措施：（1）对平台转型涉及的相关政策进行梳理，把握政策精髓，并随时跟踪政策动向，以便对公司发展方向做出及时调整；（2)要争取政府政策上的支持，减少转型的阻力和压力。
（二）资产整合风险平台公司转型过程中将会涉及到资产划转、置换、并购等,将面临资产整合的风险.对于市域范围内的国有资产资源整合，由于涉及利益部门多，协调关系复杂,整合难度大，即使划转/置换成功，往往只是形式上的整合，平台公司对下属划转企业并无实质管理权，多头管理显然不利于下属企业及平台公司的发展。对于并购重组的外部企业，重组后由于主客体在体制、文化等方面的不一致，可能导致并购企业员工丧失认同感，从而影响并购的效果。应对措施：(1）在市政府层面给予大力支持，打破部门间的利益格局，在更高的层面主导和推动城投的转型；(2）根据下属企业的类型，设置不同的管控目标，对于短期内无法达到实质控制的，设置过渡期解决事企交叉重合、人员资产部分等问题；(3)对于外购企业，要及时沟通和融合，形成共同的文化观和价值观。
（三）企业定位风险平台公司要实现转型发展，必须要调整职能定位、拓展业务板块、转变运营模式、创新盈利模式。城投原先作为地方政府融资平台公司，其在当地基础设施建设和市政公用业务较为成熟，但是要进入新的市场领域或新的业务领域，新的企业形象和定位在较短时间内恐难以被社会公众认，甚至难以被当地政府及公司管理层认可.应对措施：（1）结合当地资源禀赋和发展机遇，充分利用特有的资源优势，布局业务板块，实现产业链横向/纵向拓展；（2）企业定位及业务发展规划事先得到市政府及企业管理层的认可。（四)观念转变风险平台公司从“融资导向”向“经营导向”转化，这是公司管理层及所有员工需要转变的观念，如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求，那么转型效果不可避免会受到影响。短期内员工对于转型的重要性和必要性可能会有初步的认识，但真正梳理与企业战略转型向适应的全新理念，尚需一个过程.应对措施：(1)短期内通过宣传、教育、组织讨论，引导员工观念转型；(2）长期来说，需要塑造全新的一种企业文化，以适应转型发展的需要。（五)人力资源配置风险平台公司转型后的业务板块、运营模式、管理方式等较转型前都有较大的差异，这就对人力资源的素质提出了更高的要求，如果没有良好的人员支撑,再好的战略也是空谈。现有员工人数较多且结构单
一,绝大多数员工面临业务、技术、观念等方面的挑战，无法适应新业务拓展的需要。同时如果涉及下属企业改制的，还将面临着员工安置风险。应对措施:（1)合理配置现有人员，做到“人尽其才"，并通过培训、学习等提高员工综合素质;（2)通过市场化方式引进人才，适应新业务发展的需要；（3）涉及企业改制的,需要妥善处理好员工安置问题。
（六）合规性风险平台公司转型发展中涉及的资产重组、企业改制、资本运作等,要严格按照相关的法律法规执行，否则将面临法律风险。同时，城投作为国有企业，还要符合国有资产管理相关规定，在国有资本退出中，要防范由于程序、制度执行不到位导致的国有资产流失风险。应对措施:(1)熟悉相关法律法规，按照规范程序操作；（2）与当地及上级政府保持沟通联系，既要争取政府及相关部门的支持，又要保持合法合规.